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      按行業找資訊

      創業初期如何找合伙人?

      2017-04-25來源:點子網
      核心摘要:雷軍因上市公司金山董事長和小米創始人的身份而為人熟知,他在小米初期找到7個極強合伙人的故事一度被傳為佳話。也正因為雷軍在找人階段的正確投入,讓小米在6年后的今天仍然保持強大的生命力。創業初期如何找人?當第一部安卓手機出現時,我強烈感覺到安
      雷軍因上市公司金山董事長和小米創始人的身份而為人熟知,他在小米初期找到7個“極強”合伙人的故事一度被傳為佳話。

      也正因為雷軍在找人階段的“正確投入”,讓小米在6年后的今天仍然保持強大的生命力。

      創業初期如何找人?

      當第一部安卓手機出現時,我強烈感覺到安卓機會重現當年pc擊敗蘋果機的場景。于是我決定做手機,盡管之前沒有從事過硬件產業,但不想錯過中國下一個十年的機會。

      年過四十,我再次回到創業的路上。2010年4月6日,在銀谷大廈807室,14個人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。



      但就像一個在手機行業門外觀察了很久的人,真正踏入這條河流,才知道跟過去的榮光不能完全融入,仍會遇到很多創業者難以跨越的“痛苦”。

      首要的一個,就是找人。無論什么樣的企業,找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法:

      一、花足夠的時間找人,至少70%;

      二、把現有的產品和業務做好,展示未來的發展空間和機會,筑巢引鳳!

      小米創立初期,規模小,甚至連產品都沒有,如何組建極強的團隊,如何獲得對方的信任?所以在最開始的半年,我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者,但沒有玩過硬件,最難搞定的,就是優秀的硬件工程師。

      我的做法其實挺“笨”的,就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單,然后一個個去談。我有個觀點,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成,你要讓他們自己去發現答案,為何要舍去目前的一切和你一起做看似“瘋狂的事情”?

      那時候每天見很多人,跟每個人介紹我是誰誰誰,我做了什么事,我想找什么人,能不能給我一個機會見面談談。

      結果失敗的比例很高,我每天恨不得從早上談到晚上一兩點,仍遲遲找不到志同道合的人,巨大的煎熬。但我相信事在人為,創業者招不到人才,只是因為投入的精力還不夠多。

      為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師,我連續打了90多個電話。為了說服他加入小米,我們幾個合伙人輪流和他交流,整整12個小時。

      當時他沒有創業的決心,始終不相信小米模式能盈利,后來我開玩笑問他,“你覺得你錢多還是我錢多?”他說當然是您錢多,我就對他說“那就說明我比你會掙錢,不如我們倆分工,你就負責產品,我來負責掙錢?!弊詈笏罢鄯绷?。

      為了找硬件負責人,我們幾個合伙人和候選人談了有兩個月,進展非常慢,有的人還找了“經紀人”來和我們談條件,不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至凌晨,我們一度接近崩潰。

      中間倒是有一個理想人選,一個星期談五次,每次平均10個小時,前后談了3個月,一共談了十七八次,最后一刻,這個人對于股份“無所謂”,我還是比較失望,發現他沒有創業精神,不是那種我想要的人。

      我找人有兩個要素:

      一、要最專業。小米的合伙人都是各管一塊,這樣能保證整個決策非???。我要放心把業務交給你,你要能實打實做出成績來。

      二、要最合適。主要是指要有創業心態,對所做的事要極度喜歡,有共同的愿景,這樣就會有很強的驅動力。

      三個月的時間里,我見了超過100位做硬件的人選,終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候,我們本來打算談兩個小時,從中午12點到下午2點,但一見如故,一直談到了晚上12點。

      后來,他告訴我,愿意加入小米的最后一錘子推力,是我跟他說,必要的時候,我可以去站柜臺賣手機。所以,創始人到底有多想做成一件事情,在聊的過程中對方也在判斷。

      如果你沒有我那么多名單可以聊,你可以先問問自己,你最希望自己的合伙人是哪個公司的人,然后就去那個公司樓下咖啡廳等著,看到人就拉進來聊,總能找到你想要的人。我以前還用到過一個“笨辦法”,到處請教“你認為誰最棒”,問了一圈下來,就有名單了。

      找人是天底下最難的事情,十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間,就不竭盡所能去找。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前100名員工每名員工入職我都是親自見面并溝通的。這樣招進來的人,都是真正干活的人,想做成一件事情,所以非常有熱情,會有一種真刀實槍的行動和執行。

      如何留住核心人才?

      1、打造利益共同體

      有競爭力的報酬并不等于重金、高薪,我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件,他們可以隨便選擇:

      第一,你可以選擇和跨國公司一樣的報酬;

      第二,你可以選擇2/3的報酬,然后拿一部分股票;

      第三,你可以選擇1/3的報酬,然后拿更多的股票。

      實際情況是:有10%的人選擇了第一和第三種工資形式,有80%的人選擇了第二種,小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字,足夠員工照顧生活,因為他們持有股票,非常樂意與創業公司一起奮斗,共同成長,戰斗力也會很足。

      而小米初期的員工,每個都投了錢,大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創業。所以當時我每天都“戰戰兢兢”,因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎么樣了?”但也因為這樣,大家花自己錢的感覺是不一樣的,不會輕松把錢打水漂。

      2、將培養真正落到實處

      我們努力去營造一個中高端人才的環境,培養和引進相結合。創業公司都清楚人才重要,所以很重視內部培訓和提升,但是往往做不好。

      我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算,人力資源部不會當成專門的事情來做,也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作,必須有專門的預算和專人負責。唯有如此,才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。

      3、用人,要懂得包容

      大多創業者找到人以后,會有一個新問題出現。企業在發展,你追求的目標比你現在的能力總是要高一些,你會發現,很多崗位的人都不合適,同時又付不起很高的價錢來請人,只好小馬拉大車。

      我本人最開始是做技術的,轉換成管理者的過程之中,我自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來,這個小馬一看上去就不合適,但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西,然后告訴他應該達到什么樣的高度,再通過學習和培訓幫助他提升能力。

      在創業型的企業里面,找問題實在是太容易了。那么反過來呢?是不是能夠一眼就看到這個小企業身上,或者這個人身上的優點?小馬能夠拉大車,我覺得核心就是寬容,要拿放大鏡看他的優點,光看到這個人有學習能力還不夠,關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導,一步一步讓他提升能力去適應環境。
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      (責任編輯:點子網)
       
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